當涂料經(jīng)銷商群里陷入“血本轉讓”的集體困局，全國經(jīng)銷商數(shù)量同比銳減15%，三四線城市流失率更是沖破30%，曾是排隊加盟的火熱盛況徹底淪為行業(yè)舊聞。就在這場洗牌浪潮的風暴里，湖南浩鉑仕新材料有限公司(以下簡稱“浩鉑仕”)逆勢入局。這家成立僅兩年的企業(yè)，從工程配套跨界流通渠道，不僅站穩(wěn)腳跟，更在存量博弈中趟出一條差異化路徑。創(chuàng)始人胡磊為何敢于逆勢布局邏輯?其探索又能否為深陷困局的涂料經(jīng)銷商撕開一道生存裂縫?

　　逆市入局的底氣：資源錨定存量市場的生存法則

　　涂料行業(yè)的下行周期，是所有經(jīng)銷商的共識。2023年的行業(yè)數(shù)據(jù)，將建筑涂料經(jīng)銷商的困境刻畫得淋漓盡致，轉行轉讓的消息在行業(yè)群里此起彼伏，不少深耕多年的老經(jīng)銷商都感嘆日子難熬。但很少有人注意到，這場撤退潮里，暗藏著市場分化的玄機。浩鉑仕的入局，恰恰踩在了這場分化的節(jié)點上。

　　在近日接受涂料采購網(wǎng)專訪時，胡磊坦言，浩鉑仕的誕生時間遠比工商注冊信息更早。2022年，從涂料廠家的甲方席位轉身，以乙方身份切入工程配套業(yè)務。彼時的胡磊并未急于擴張規(guī)模，而是沉下心來打磨基本功，在一個個項目對接中積累上下游資源。而這段從甲方到乙方的轉型經(jīng)歷，為后續(xù)業(yè)務拓展埋下了伏筆。

　　工程配套業(yè)務的特性，讓胡磊很快發(fā)現(xiàn)了隱藏的機會，這類業(yè)務的時間空檔期較多，手中積累的廠家資源與客戶資源市場處于閑置狀態(tài)。他開始思考，如何將這些資源盤活，轉化為實實在在的收益。那些手握下游零散客戶資源，卻缺乏上游供應商支撐與操作平臺的群體，成為了他瞄準的切入點。

　　搭建一個松散型合作的共享平臺，成為了浩鉑仕的雛形。胡磊表示，這個平臺的核心邏輯很簡單，就是利潤共享多方共贏。下游客戶能找到精準匹配的產(chǎn)品，上游廠家能對接穩(wěn)定的需求，多方都能獲得收益，而浩鉑仕則在這個過程中完成了最初的業(yè)務閉環(huán)。這種輕資產(chǎn)模式，讓浩鉑仕在起步階段就規(guī)避了大量風險。

　　面對外界關于逆市入局的質疑，胡磊強調，引發(fā)廣泛焦慮的經(jīng)銷商數(shù)量銳減數(shù)據(jù)，主體是受房地產(chǎn)崩盤沖擊的建筑涂料經(jīng)銷商，這是行業(yè)周期性洗牌的必然結果。而工業(yè)涂料市場需求具備剛性特質，只要掌握精準的上下游資源，就能在存量博弈中找到生存空間。

　　胡磊認為，市場從未消失，消失的只是缺乏資源整合能力的參與者。經(jīng)濟低迷與行業(yè)不振的雙重壓力下，資源成為了決定企業(yè)能否活下去的核心要素。浩鉑仕的入局，并非盲目跟風，而是基于對市場的精準判斷，錨定工業(yè)涂料賽道的資源優(yōu)勢，避開了建筑涂料的紅海廝殺。

　　當然，逆市前行絕非坦途。胡磊表示，創(chuàng)業(yè)過程中遇到的最大挑戰(zhàn)，仍是運輸、倉儲這類行業(yè)共性痛點。其強調，涂料作為化工半成品，運輸過程中的安全管控、倉儲環(huán)節(jié)的溫濕度調節(jié)，都需要精細化管理。對于浩鉑仕這樣的新生企業(yè)而言，沒有成熟的物流網(wǎng)絡與倉儲體系支撐，每一步擴張都需要步步為營。但正是這些痛點的存在，也讓具備資源整合能力的企業(yè)，有機會通過優(yōu)化供應鏈建立競爭壁壘。

　　互補而非競爭：新生力量的差異化破局之道

　　在當前10萬到15萬家涂料經(jīng)銷商的存量市場中，內(nèi)卷早已成為常態(tài)。價格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)打得如火如荼，不少新生企業(yè)剛入局就陷入泥潭，被迫退出市場。浩鉑仕卻走出了一條不同的路，核心原因在于其構建了與傳統(tǒng)經(jīng)銷商互補而非競爭的業(yè)務模式。

　　這種互補模式的根基，是胡磊多年積累的上游生產(chǎn)企業(yè)信息資源。這是浩鉑仕區(qū)別于其他經(jīng)銷商的核心競爭力，也是其在市場中站穩(wěn)腳跟的關鍵。與此同時，在涂料行業(yè)摸爬滾打多年，胡磊對各家廠商的產(chǎn)品優(yōu)勢、技術參數(shù)、產(chǎn)能情況、服務能力了如指掌，這是花錢也買不來的行業(yè)積淀。

　　胡磊認為，經(jīng)銷商的核心價值不是賣貨，而是解決客戶的需求。只要客戶提出具體需求，他能在第一時間精準匹配到最符合要求的生產(chǎn)企業(yè)，通過上下游對接打通供需兩端。這種高效的資源整合能力，讓浩鉑仕在客戶群體中積累了良好口碑，形成了穩(wěn)定的復購率。

　　如今，不僅下游客戶有涂料需求時會第一時間想到浩鉑仕，就連不少單一品牌代理商遇到難題，也會向他尋求幫助。這些代理商受限于品牌品類，無法滿足客戶的特殊定制需求，而浩鉑仕的平臺模式恰好能彌補這一短板。這種合作關系，讓浩鉑仕與傳統(tǒng)經(jīng)銷商之間形成了良性互補，而非零和博弈。

　　胡磊坦言，這種資源整合能力并非一日之功。它需要長期扎根行業(yè)，多看多學多交流，在各類行業(yè)會議與培訓中積累人脈，與同行建立深度鏈接。每一次的資源對接，每一次的項目合作，都是在為這個能力添磚加瓦，沒有捷徑可走。

　　去年底的一個項目案例，成為了浩鉑仕能力的最佳佐證。胡磊分享道：某客戶尋找特定涂料材料，發(fā)布需求三個月卻始終未能找到符合要求的供應商，要么參數(shù)偏離，要么業(yè)績案例不達標，項目進度嚴重滯后。浩鉑仕在下午三點拿到資料后，僅用兩小時便完成匹配，提交的資料完全滿足項目要求，最終在一個月內(nèi)實現(xiàn)近300萬元的供貨量。據(jù)悉，國內(nèi)能夠完全滿足該項目需求的廠家不超過三家。

　　隨著業(yè)務規(guī)模的擴大，浩鉑仕布局了自建工廠，推出“雁峰山”“浩鉑仕”自有品牌。但胡磊強調，自有品牌與代理品牌之間并未形成競爭。任何企業(yè)都不可能包攬所有生意，不同品牌有不同的市場定位，有的擅長船舶涂料，有的專精化工防腐，有的在工程機械領域具備產(chǎn)品優(yōu)勢，唯有發(fā)揮各家長處進行優(yōu)勢互補，才能實現(xiàn)效益最大化。

　　而在資源投入與渠道分配上，浩鉑仕并未刻意平衡，代理品牌的比重完全取決于廠家的政策與服務支持。對于那些遇到問題推諉扯皮的廠家，浩鉑仕會果斷減少合作比重。

　　“自有品牌目前則扮演著‘填空補漏’的角色，主要滿足客戶的特殊定制需求，待到篩選出有潛力的產(chǎn)品賽道，再考慮進一步深耕。”胡磊強調。

　　去經(jīng)銷商化浪潮下：服務商才是行業(yè)終極出路

　　當不少涂料品牌將渠道下沉視為增長法寶，甚至在同一地區(qū)發(fā)展多家經(jīng)銷商，這種短視行為正在引發(fā)廠家與經(jīng)銷商的矛盾對立。品牌方看似短期內(nèi)提升了銷量，卻在無形中破壞了市場生態(tài)，最終反噬自身，失去經(jīng)銷商的信任。

　　胡磊認為，這種一地多商的策略，無異于飲鴆止渴。涂料行業(yè)有一個公認的服務半徑準則，最優(yōu)半徑是300公里，合理半徑是500公里，極限半徑是800公里。很少有企業(yè)能以自身工廠為圓心，用500公里半徑覆蓋所有目標市場。這個準則的存在，源于涂料行業(yè)的特殊屬性，服務跟不上，一切銷量都是空談。

　　他強調，涂料銷售絕非將貨物交付即可，后續(xù)的運輸配送、技術服務同樣關鍵?？蛻粞a貨需求能否及時滿足，工地出現(xiàn)問題技術人員能否快速到場，這些都需要考慮時間與成本。品牌方盲目下沉渠道，完全忽視了服務半徑的限制，最終只會導致服務質量下降，客戶滿意度降低，反而丟失市場份額。

　　胡磊認為，一地多商的模式，本質上是對市場蛋糕的粗暴分割。一個地區(qū)的客戶資源就那么多，代理一個品牌首先就要考慮備貨，備貨就要有倉儲和配送，這些都是需要投入真金白銀的成本。

　　“原本支持一家經(jīng)銷商能讓其吃到50%的份額，實現(xiàn)溫飽與穩(wěn)定，而引入多家經(jīng)銷商后，每家只能分到30%到40%的份額，最終所有人都處于吃不飽的狀態(tài)。這種情況下，經(jīng)銷商不會感激品牌方，反而會尋找其他廠家合作，最終導致品牌方的市場份額大幅縮水甚至完全丟失。”胡磊表示。

　　除了渠道沖突，應收賬款高企與強制囤貨，更是壓在經(jīng)銷商身上的兩座大山。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，75%以上的經(jīng)銷商應收賬款占營收超30%，15%的企業(yè)這一比例甚至超過50%。下游客戶賬期拉長，資金回籠困難，上游廠家為完成業(yè)績指標強制囤貨，經(jīng)銷商的資金鏈被雙向擠壓，日子舉步維艱。

　　胡磊直言，強制經(jīng)銷商囤貨是一種無能的短視行為。這種手段原本多見于建筑涂料領域，建涂產(chǎn)品生命周期長且耐儲存，需求相對單一，而工業(yè)涂料則完全不同。單是環(huán)氧富鋅底漆，含鋅量就從5%到80%不等，面漆更是有八種基礎顏色，盲目囤貨只會造成巨大的庫存壓力，占用經(jīng)銷商的寶貴資金，甚至導致產(chǎn)品過期報廢。

　　他表示，解決這一問題的關鍵在于廠家與經(jīng)銷商的協(xié)同。廠家需要做好合理儲備，縮短排單待產(chǎn)與在途運輸時間，與代理商加強溝通磨合，加快產(chǎn)品庫存周轉。在當下的市場環(huán)境中，經(jīng)銷商的訴求已經(jīng)降到最低，不再追求高毛利率與高凈利潤，只要有微薄利潤且回款良好，就不會輕易放棄生意，首要目標是在行業(yè)寒冬中活下去。只要廠家能夠提供足夠的支持與配合，經(jīng)銷商絕不會輕易更換品牌，如此一來，強制囤貨便完全沒有必要。

　　談及2025年的發(fā)展情況，胡磊表示，浩鉑仕基本達成了年初設定的目標，僅有細微差距。對于2026年的市場環(huán)境，他的預判冷靜而清醒。他強調，當下是過去十年最難的一年，但也會是未來十年最好的一年。

　　未來的涂料市場，將從傳統(tǒng)的B2B或B2C模式，向B2C2B模式轉變，其中承擔服務功能的C端角色，將成為市場的核心。這意味著單純的代理商與經(jīng)銷商會越來越少，具備服務能力的服務商才是行業(yè)主流。未來的涂料企業(yè)，核心職能應該聚焦于市場定位、產(chǎn)品研發(fā)、穩(wěn)定產(chǎn)品品質，用產(chǎn)品的技術參數(shù)與品牌的需求力說話。

　　浩鉑仕的發(fā)展思路，也正契合這一趨勢，總結起來便是產(chǎn)品加服務乘以真誠。在涂料行業(yè)的洗牌浪潮中，浩鉑仕的實踐證明，唯有找準自身定位，聚焦核心優(yōu)勢，才能在存量競爭中突圍。